2022年吉林省国企改革三年行动迎来收官之年。
近段时间以来，吉林省多家国有企业接连宣布已经高质量完成国企改革三年行动主体任务。
在推动国有经济布局优化和结构调整、提高国有企业活力和效率等方面取得的成效，吉林省这份“成绩单”无疑是最好的说明。
推动国有企业全面建立市场化机制，是向国企改革要活力要动力的关键，吉字头国企具体是怎么做的？
重管理，推行经理层成员任期制和契约化管理
经理层成员实行“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”。
在吉林省水务投资集团，集团及所属28户子公司的97名经理层成员全部签订岗位聘任书及任期、年度经营考核目标责任书，确定经营业绩考核指标。依据相关细则打出经理层成员年度考核分数，确定对应的薪酬分配系数，集团全层级经理层成员薪酬差异化系数整体大于4，拉开经理层成员薪酬差距。
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“通过改革，集团广大干部职工履职尽责、担当作为、干事创业的动力进一步增强，主动盯市场、抢市场的意识明显提升。尽管受新冠肺炎疫情影响，截至目前，今年我们仍清收应收账款3.1亿元。8月末，集团实现营业收入17.1亿元、同比增加17.1%，利润总额3071万元、同比增加29.7%，资产负债率同比下降14.1个百分点。”吉林省水务投资集团副总经理王国彦说。
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长春一汽富维汽车零部件股份有限公司建立了以岗位价值评估为基础，以绩效结果为导向的薪酬分配体系。打破原有岗位“大锅饭”设置模式，体现岗位差异性，对标市场薪酬水平建立薪酬基本架构，使薪酬水平具有外部市场竞争力。催化高级管理人员向职业经理人转化，增强压力传导，提升核心管理人员工作积极性。
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定制度，深化三项制度改革
国企改革，重在活力。劳动、人事、分配制度改革(三项制度改革)是当前国企改革最需要攻坚的关键一环。深化三项制度改革，可以激发了企业内生动力，使企业运行动能开始质的飞跃。
吉林省高速公路集团有限公司结合实际，建立“一二三四”工作法，压责任、建机制，狠抓改革工作落实。细化重点任务指标体系“一本账”，实施三项制度改革任务清单管理，突出“二破二立”选人用人机制，打出指标、考核和薪酬“三大”体系建设“组合拳”，实现“四化目标”。吉高集团改革经验被国务院国企改革领导小组办公室作为典型推广。
“吉高集团改革任务已经基本完成，进入高质量收官阶段。截至目前，吉高集团改革红利得到充分释放，发展动力明显增强。我省高速公路在2021年高速公路‘国评’中获东北三省一区第一，排名全国第5；培育壮大多个自负盈亏、独立法人企业，预计未来三年累计实现非通行费收入60亿元以上；‘干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能增不能减’的局面得到了根本性转变，调动了干部职工干事创业的积极性创造性。”吉高集团党委副书记、副董事长、总经理邵新怀说。
吉林省高速公路航拍（资料图）
提效率，健全激励约束机制
吉林泉阳泉股份有限公司坚持正向激励，探索开展多种方式的中长期激励，可以提升企业效能，实现人员精干，提升企业运行效率。
“我们坚信激励‘关键少数’，能够发挥以上率下、事半功倍的效果。”吉林泉阳泉股份有限公司党委副书记、总经理王尽晖说，他们在矿泉水子公司率先试点“职业经理人”改革，经理层人员全部实行市场化选聘、契约化管理，改革试点取得成效后，又在泉阳泉本级实行了经理层任期制和契约化改革。
吉林泉阳泉股份有限公司区别于以往的绩效考核，把经审计的数据套入公式就得出审计报告，不留主观化、形式化的空间；考核目标参照行业增长率等一定三年，由本级公司、集团公司两级董事会通过后，原则上不调整，即便遭遇疫情等重大不利影响，仍要保持目标的刚性约束，坚守契约精神；设置刚性的“绩差退出”规则和“连续绩优自动续聘”规则，提供国企经理人甘于长远奋斗的制度基础，培育企业家成长土壤。
吉林泉阳泉股份有限公司产品展示
富奥汽车零部件股份有限公司对于高级管理人员，建立了短中长期相结合、激励约束并重的激励措施，实行年度超额利润奖励机制、任期奖励机制以及专项激励机制。对于专业技术类岗位、生产操作类岗位和专业管理类人员，建立激励政策，给予相应的中级管理人员和高级管理人员待遇。
富奥研发大楼
“改革当中特别是激励方面，在省国资委的指导下，我们公司设计了多种激励方案，有长期有近期，完整的制度保障了国有企业的效率，使我们跟合资企业、民营企业拥有一样的效率，甚至在一定程度上我们比别人做得还要好。”富奥汽车零部件股份有限公司董事长张丕杰说。
关键时刻，吉林咬紧牙关，加快国有经济布局优化和结构调整，在融入新发展格局中跑出加速度，在国企改革进入全面收官的关键阶段，锚定目标，奋力争取国企改革三年行动全面胜利！
改革永远在路上，翻过历史的一页，吉林省国有企业改革走上了更加聚焦发展的创新之路。
